Jordan Peterson (uno de los psicólogos más relevantes de los últimos años), plantea en su clásico análisis sobre Peter Pan y el Capitán Garfio una de las lecciones más importantes en el mundo de los negocios, que puede ser revelador en medio de las circunstancias actuales y ser aleccionador para las empresas y los emprendedores en entornos de alto riesgo.

Todos conocemos la historia del niño hada. Peter Pan decidió no crecer, porque crecer implicaba ser adulto y tener responsabilidades.  En su narrativa, Pan es en esencia el potencial absoluto. Puede ser cualquier cosa precisamente porque no es ninguna y esa es la característica fundamental de un niño. Su imaginación le permite convertirse en lo que quiera sin tener que trabajar en el proceso que lo convertiría en atleta, académico o empresario. Peter Pan encarna al emprendedor que se la pasa soñando con abrir una empresa exitosa sin asumir los riesgos de intentarlo.

El emprendedor a la Peter Pan no estudia, no lee, no se informa. Se la pasa asistiendo a cuanta charla motivacional encuentra, comprando las narrativas de los negocios rápidos, de los negocios multinivel que le prometen carros lujosos y viajes internacionales solamente por convencerse de que venderles el mismo cuento a otros le permitirá ser millonario.

Para este tipo de emprendedor no se trata de aprender hábitos que le generen el mínimo esfuerzo. Su único objetivo es la fotografía, el vestir trajes de marca, retratarse en lugares costosos y vender eso, el potencial, pero nunca asumir los sacrificios de construir algo real. Vive de clichés, de tomar café de moda, de hablar de pensar diferente pensando exactamente igual a los demás.

De igual forma, las empresas Peter Pan serían todas aquellas que comienzan a crecer de manera desproporcionada, pero que, sin un plan o una estrategia, deciden invertir en la compra de activos de manera indiscriminada, lo que impacta posteriormente en sus flujos. No planifican su crecimiento porque precisamente, no quieren crecer.

Peter Pan nunca quiso convertirse en adulto porque su contraparte era el Capitán Garfio. Un hombre amargado, que además de no tener una mano (esto es una lección muy interesante de vida, madurar implica perder cosas y robotizarse, como el garfio que sustituye al músculo de la mano), y, sobre todo, ser acosado por un monstruo que tiene dentro un reloj, simbolizando al tiempo.

El adulto se convierte en un hombre perseguido por el tiempo, que le recuerda permanentemente que va a morir. Pero, además, el cocodrilo simboliza los monstruos encarnados del pasado. El Cocodrilo persigue a Garfio como si este fuera un recordatorio permanente de la culpa y de la ira. El capitán es víctima de sus decisiones, acorralado por sus errores. Ese sentimiento lo amarga, lo aísla, lo derrota.

Garfio es la metáfora de las empresas viejas, ancladas en un mecanismo de actuación comercial desfasado. Es también el Jefe autoritario que no permite ideas disidentes, que cierra las puertas a la innovación, que se siente feliz gritando que sin él la empresa ni es ni existe. Es también todo aquél estilo de gerencia que vive de logros pasados, cuyo único objetivo es atesorar utilidades sin invertir en el capital humano, cerrando oportunidad y puertas de crecimiento y expansión al corporativo.

Peter Pan es en realidad una historia triste. Lo que contrasta con el deseo de ambos personajes pues tanto Garfio como Pan buscan una felicidad ilusoria; uno queriendo matar al cocodrilo (es decir al tiempo) y otro, evitando crecer (es decir, evitando el paso del tiempo).

Evolucionar significa sacrificar cosas, nos dice Peterson, pero, sobre todo, aceptar cosas. Es decir, nuestra futilidad, nuestra incapacidad de controlar los acontecimientos, nuestra necesidad de otros, los puntos ciegos de nuestra mente.

La lección más importante para los negocios de este cuento infantil no es otra que ello: en algún momento Garfio y Pan tendrán que sacrificar sus propios demonios y tal vez hasta sus egos. El niño hada tendrá que enfrentarse a la realidad de administrar personal, de pagar impuestos (algo que el multinivel nunca enseña), de asumir la pérdida si es que la inversión falla. Tendrá que salir de los cafés para enfrascarse en estudios de mercado y tomar decisiones de negocios. O aprende a construir algo con sus manos y a enfocarse en un mercado o perderá tiempo soñando con millones de dólares creados en apps de otros y para otros.

El Capitán tendrá que comenzar a imaginar ideas nuevas, sacudirse el remordimiento de sus equivocaciones y el brillo de sus logros pasados y comenzar a arriesgarse de nuevo. Deberá de analizar sus objetivos, reorientar su infraestructura (Garfio tiene un barco y una tripulación, Pan no). Y de igual forma, tendrá que convertirse en un líder y no en un jefe. Estará obligado a aceptar su realidad para cambiarla. Y cambiarse.

En ambos casos, es el tiempo el factor más importante y el único incapaz de ser vencido. A lo que ambos le huyen es a la incertidumbre, a verse rebasados por los acontecimientos, a ser incapaces de enfrentar desafíos que les obliguen a salir de su área de confort, de su narrativa de autosatisfacción personal.

¿Cómo salir del dilema entre ser Peter Pan o ser el Capitán Garfio? Es una pregunta muy interesante que todas las empresas deben hacerse en algún momento. La respuesta es simple: con estrategia.

La estrategia no es otra cosa que el cálculo del riesgo. Precisamente, la medición de la incertidumbre, o, en otras palabras, la gestión de las adversidades y del tiempo.

Michael Porter (profesor de negocios de la Universidad de Harvard), revela en muchos de sus libros que el enfoque de competencia que eligen las empresas define en gran medida las herramientas con las que habrán de enfrentar o superar los retos impuestos por el caos.

Porter es provocador. En su libro “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” (disponible en Amazon), explica que el mayor error de las empresas es que nunca deciden hacia donde van, es decir, no son capaces de ubicarse en un tablero de competencia comercial y, por lo tanto, no trazan un camino para conseguir resultados claros.

Esto genera una ilusión de crecimiento. Cuando la curva de costos deja de ser prioridad, las empresas asumen que se han posicionado en un mercado específico. La verdad es que esto no es totalmente cierto: comenzar a tener utilidades no significa comenzar a crecer. Más claramente, tener utilidades no representa crecer estratégicamente. Aumentar la producción viene con desafíos: aumento de costos, necesidades de incrementar personal, diversidad de funciones que deberán ser delegadas, entre muchas otras cosas.

En una reunión de negocios con ejecutivos de India y Pakistán, Porter pregunta: ¿qué quieres de tu empresa: ser la mejor o ser la única en el mercado?

El economista de la Universidad de Harvard nos confronta con los conceptos que creíamos claros: ser el mejor no significa nada. Eso implica un enorme desgaste para una empresa. Competir por ser el mejor es bonito en el discurso, pero no en la realidad. Puede llegar una tecnología más innovadora, puede llegar más capital a tu competidor. Puedes ser el mejor produciendo máquinas de escribir, pero eso en algún momento te va a aislar de las conexiones del juego que hay en la industria en la que compites.

Enfilar tus recursos a ser el mejor es bueno cuando eres un atleta, porque tus capacidades están enfocadas. Pero cuando eres una empresa, crecer mucho no necesariamente es la mejor decisión y mucho menos la más inteligente.

Para Porter, se trata de crecer, pero de crecer estratégicamente. Esto es, de crecer (y cambiar) como lo hace tu mercado. Kodak, por ejemplo, no lo hizo. Se enfocó demasiado en ser la mejor empresa de cámaras fotográficas. Pero ignoró su posición en el tablero. Ignoró el movimiento de otros actores comerciales. Se enfrascó en su propio discurso como lo hizo Peter Pan. Ignoró el paso del tiempo y no eligió sabiamente.

La estrategia es también un camino, explica Porter. Es holística. Yo lo pondría de esta forma: es adaptación permanente. Pero no para seguir igual, sino para adoptar habilidades nuevas en función de los acontecimientos. Es flexibilidad pura, es poesía en movimiento. Las empresas deben ser entes orgánicos, entidades plásticas, evolucionar con su entorno. Evolucionar es dejar de ser algo para convertirse en otra cosa. Es decir, es sacrificar algo para ser mejor en cierto entorno.

Alguien leyó mal a Darwin cuando habló de que las especies que sobreviven son las que se adaptan. El científico utiliza la palabra en inglés “adaptable”, que en dicho idioma significa maleable, plástico, dúctil. Adaptarse es cambiar con un sentido, con un propósito.

Peter Pan nunca quiso evolucionar. Por el contrario, se mantuvo firme en su fobia a hacerlo. Como muchas empresas en medio de la Pandemia. Como muchos actores en el tablero del juego.

Menciono mucho esto del tablero del juego porque Porter, recordando a Sun Tzu, habla de que una estrategia es también un juego posicional. Imaginen un tablero de ajedrez. En ciertas condiciones, una estrategia ofensiva significará atacar constantemente al adversario hasta que sus capacidades de defensa se acaben. Pero esta estrategia no serviría para jugar contra el ex Campeón del mundo, Kasparov, quien tiene mayor conocimiento del ajedrez que yo. Dicha estrategia sería la adecuada contra un novato, no contra un campeón.

Esto sucedió cuando una empresa pequeña como Compaq decidió enfrentar a IBM: la estrategia fue derrotar a la gigante con un producto portable, un segmento de mercado que IBM nunca había desarrollado porque se aferró a la idea de que las PC de escritorio eran irremplazables. Compaq sacó la primer Laptop y con ello, comenzó a ganarle terreno en un nicho a IBM.

A veces la estrategia es sacar un producto nuevo, otras competir por precio y en ocasiones, otras ir a un nicho de mercado que nadie ha mirado. Pero este tipo de decisiones tiene que basarse en un conocimiento profundo de las estructuras de mercado y de las posibilidades de entrada a los mismos.

Pensemos en una tienda de helados. ¿Qué se diseña primero: los sabores o el marketing? La decisión tendrá que ver con un análisis holístico: si mi mercado son familias o son parejas, si mi storytelling implica tradición o innovación, si mi capacidad de producción me permite construir o no economías de escala. Pero, sobre todo, de mi forma de contrastar con los competidores.

Helados Holanda y Nestlé no venden lo mismo. A pesar de que tienen productos similares, ambas son jugadoras de nicho. Holanda prioriza jóvenes, Nestlé, familias. Esto es clave para competir: ser jugador de nicho, no ir por todo el mercado desde un inicio.

En este sentido, las empresas deben de gestionar sus recursos con un sistema de decisiones y correcciones: el desempeño debe ser evaluado, corregido, adaptado. Cada unidad de negocios debe innovar en función de un objetivo. La empresa no es un reloj con engranes fijos. Es un smartwatch que necesita un software diferente cada vez.

Porter cambia la historia: las empresas no deben de buscar ser las mejores, deben buscar ser siempre las únicas. Más claramente, las primeras, (luego llegaría alguien con lo de los océanos azules y copiaría esta idea de Porter, pero esa es otra historia).

Más allá del concepto poético de ser los únicos en algo, el profesor de negocios de Harvard nos explica: ser el único significa estar por delante de tu mercado, pero a la vez, siempre construir en función de lo que tus consumidores quieren, insisto, ser jugador de nicho.

A diferencia de un tablero de ajedrez, los mercados no son estáticos. Las empresas no se mueven en un tablero bicolor sino en legislaciones, variaciones de precios, tasas de interés, estrategias de marketing, movimientos sociales y hasta política.

Las empresas no pueden estar fuera de los debates sociales de su época. Se tienen que mover en escenarios que van más allá del comportamiento individual, comprender la evolución de los consumidores y hasta definir sus siguientes pasos analizando las decisiones y adaptaciones culturales.

Elegir al consumidor va más allá de la segmentación clásica del marketing de plaza, precio y producto. Consiste en entender las reglas sociales con las que se mueven los mercados, elegir una como ventaja y utilizar las otras para competir contra los adversarios comerciales.

Retomo el ejemplo de los helados. Una tienda artesanal no podrá competir con Holanda o Nestlé, puesto que su capacidad de producción siempre será inferior. Pero sí puede constituirse como una competidora de nicho: definir los patrones culturales de una población específica, entender su narrativa social, crear un storytelling atractivo.

Por lo tanto, se puede ser una empresa sólida y madura como lo es el Capitán Garfio, pero innovadora y flexible, como lo es Peter Pan.

La estrategia de negocios implica la entrada de otro personaje: Wendy. Quien decide cómo hacer las cosas es quien rescata la madurez y a la vez, el candor. Wendy es una niña que disfruta siéndolo, pero a la vez, sabe que crecer es natural a la vida. Disfruta su infancia, pero también, sabe que puede aprender de su madurez. Sus objetivos son aprender sin perder la capacidad de soñar. Y ese es el enorme reto para las empresas. Crecer, sin perder la capacidad de crear.

La única manera de asumir los retos futuros es combinar al intelecto con la rebeldía, de esta manera, podremos mejorar al mundo mejorando a los mercados. Mejores empresas generan mejores consumidores. Mejores consumidores a su vez, construyen mejores sociedades.

¿Cómo se está adaptando tu negocio y tu liderazgo a esta incertidumbre? ¿Eres jugador de nicho, sabes en qué parte del tablero del juego estás situado? ¿Crees que tus consumidores seguirán siendo y pensando lo mismo después de este caótico año? ¿Estás listo para crear otro tipo de productos, para modificar la demanda del mercado? ¿Eres Peter Pan que cree que toda su vida venderá chilaquiles o, por el contrario, estás buscando productos adicionales a tu modelo de negocio? ¿Eres el Capitán Garfio, creyendo que lo sabes todo, o estás tratando de innovar en los procesos de tu negocio? ¿Tienes o no estrategia para el futuro?

POSDATA:

Me permito compartir que tendré la oportunidad de moderar un panel con tres de los mejores fiscalistas de México: Terence Ryan De la Fuente, Jorge Camarena y Edgar Montoya, este próximo 12 de agosto de 2020, a las 4:30 pm hora Pacífico mexicano.

Por ello, amables lectores, me permito invitarlos a dicho Webinar, en donde abordaremos temas fundamentales sobre la Reforma Fiscal 2020 (que tiene cambios muy complejos para las empresas y emprendedores), Materialidad, los procesos de defensa de los contribuyentes, además de todo lo relacionado con EFOS, EDOS y especialmente, cómo mantener una adecuada Salud Fiscal en estos tiempos tan complejos.

Si necesitan información como empresarios o emprendedores acerca del impacto de la nueva normatividad fiscal y contable en medio de esta pandemia, los invito a que se registren en el link https://bit.ly/3fuSqbf.