Amo el café. Su aroma, su increíble y poderosa química que es capaz de provocar un sentimiento de vida, me tienen profundamente atrapado. Beber café es sentirte vivo, precisamente en momentos en los que la lucha contra el mundo parece rebasarte. Si el dormir es una tregua en la batalla de la existencia, el café es una armadura y una lanza que te hacen estar listo para enfrentar lo que venga cada día.
Pero el café también es dolor. Es ansiedad. En exceso, el café me desorbita, me provoca estrés, energía que estorba, además de un sentimiento de urgencia: quiero hacerlo todo, rápido y si lo termino, quiero hacer más.
El nacimiento de la tragedia dice Nietzsche, viene del conflicto. Igual que en el café, una sola cosa puede producir, dependiendo del contexto, emociones y decisiones totalmente opuestas. Así pasa, por ejemplo, con la filosofía.
Nietzsche es uno de los filósofos menos entendidos y más controversiales de la historia. No han ayudado muchas de sus ideas, que en general, obligan a cuestionarnos muchas de las certezas sociales que siguen vigentes, aún después de la época en la que vivió el alemán. Como el café, a este filósofo leerlo genera lo mismo energía que ansiedad.
El filósofo cuestiona el orden social en el que vive, no porque este sea justo o injusto, sino porque precisamente no llena todas las respuestas a las incógnitas de la existencia. De igual forma que un emprendedor, un filósofo es un eterno inconforme: el mundo nunca está completo, requiere ideas que llenen los huecos de la interacción humana.
Algunos están felices con esas certezas. Otros, se van dando cuenta de que son ficticias. El hombre del medioevo creía que un Cometa avisaba calamidades. El del Renacimiento, elegía entender qué era el Cometa. Uno temía al mundo. Otro, trataba de entenderlo.
Hoy estamos inmersos precisamente en algo similar. La tecnología genera, preguntas que no son fáciles de contestar. Estamos asistiendo, por ejemplo, a un momento en el que la Fintech está obligando a replantear absolutamente toda la industria bancaria y financiera. Para unos, eso es sumamente interesante y buscan adelantarse a lo que viene. Otros, como el ser humano del Medioevo, regresan a los miedos y a los temores: qué pasará con los empleos, con las criptomonedas, con las regulaciones fiscales. Sin mencionar que vivimos en un momento en que hay personas que asumen que el mundo es plano y que la 5G va a significar control social.
Nietzsche no nos da las respuestas. Pero sí un sistema de pensamiento que puede ser más efectivo para encontrarlas que las medidas tradicionales. Su mundo no es el de la inercia social. Él siempre representa la constante de la vida, el cambio permanente y la exigencia de mejora de cada ser humano.
Este filósofo nos habla de que el Ser humano pasa por tres etapas en su vida: Camello, León y Niño. Cada una de esas fases representa un patrón de comportamiento y puede ser aplicable a las empresas, a los emprendedores y al liderazgo.
El Camello es aquella etapa de la vida en la que lo que importa es el deber. La razón de participar en una sociedad es aportar un ladrillo a una Catedral de conceptos intangibles, en las que cada persona es solo una hormiga en un vasto orden social. Dentro de las organizaciones, hablaríamos desde la óptica Weberiana: el objetivo es el orden, la asignación de responsabilidades específicas, el cumplimiento de tareas otorgadas por la autoridad, dirección y gerencia.
Estas organizaciones funcionaban hace 80 años, en circunstancias específicas, de poca incertidumbre, escasa necesidad de innovar y sociedades prácticamente cerradas. De igual forma, privan de iniciativa, castigan el pensamiento independiente y obligan a que cada ser humano abandone su potencial creativo, con organigramas cerrados, flujogramas simples, soluciones basadas en procesos.
Uno pensaría que, en este momento, ya no existen empresas así. Pero en realidad, sí las hay. Las empresas familiares, por ejemplo. El gran dilema de estas organizaciones estriba en si deben o no pasar a procesos más flexibles, unidades de negocios más ambiciosas, dirigidas por las siguientes generaciones o, por el contrario, se debería de seguir centralizando todo.
Este esquema funciona en industrias que dependen en gran medida del trabajo mecánico y requieren empleados con pensamientos poco ambiciosos o aspiraciones. Estas empresas no pueden sobrevivir en entornos inciertos. Su rigidez las destruye.
Michael Porter refiere que, en la etapa temprana del capitalismo, más o menos por allá en la Segunda Revolución Industrial, las empresas generaban más problemas de los que resolvían. Precisamente porque este concepto pedía trabajadores casi esclavos, sin derechos, sin seguridad y hasta sin libertades básicas.
Pero esa misma rigidez, provoca un conflicto. Como el Café, en exceso genera respuestas caóticas, irónicamente. Es entonces en donde entra la etapa del León. Las empresas comienzan a necesitar personal cada vez más competente. Porque el proceso de producción obliga a la generación de áreas especializadas: contabilidad, recursos humanos, marketing, gerencia.
El trabajador de la empresa ya no es una hormiga. Se convierte en un técnico especializado que se enfrenta al empresario. El emprendedor comienza a ver que requiere aprender habilidades nuevas. El líder deja de ser autoritario y se mira obligado a acordar, pues mira trabajadores más exigentes y conscientes de su rol en la organización.
Es una etapa compleja que obliga a las organizaciones a mirar todo aquello que no habían visto. El objetivo ya no es el deber, sino el equilibrio. Las empresas pasan de ser constructoras de Catedrales a convertirse en creadoras de procesos. Ahora sí importa que alguien sepa cómo hacer un puente, que alguien puede negociar con un proveedor, que alguien entienda de derecho mercantil o que alguien más entienda sobre impuestos.
Esta evolución es compleja e interesante. Es aquí donde se forma la Cultura de una Organización, que no es otra cosa sino la manera en que la empresa se ve a sí misma y en que se diseñan reglas no escritas sobre las interacciones de cada individuo con el todo y con los demás.
Este proceso detona el pensamiento independiente. Los trabajadores comienzan a ambicionar escalar al interior de la organización. Proponen, discuten y hasta conspiran. Hay un poder invisible flotando más allá de las jerarquías. Ya no se trata del mando, se trata de la influencia. ¿Quién le dice al Director General qué se debe de hacer para obtener más clientes? ¿Quién puede construir mejores relaciones con los proveedores? ¿Quién tiene la mejor estrategia de marketing?
Desafortunadamente no todas las empresas son capaces de saltar a la tercera etapa, la del Niño, la del caos organizado. Y esto es porque las luchas de poder provocan divisiones, egos, conflictos que trascienden lo profesional para convertirse en personal.
Sin embargo, quienes la superan, logran encontrar una Cultura Organizacional adecuada que equilibra las relaciones de Poder con la Misión de la Empresa. Pero añaden dos elementos más al managment: la capacidad de adaptación y la concreción de una estrategia de negocios.
La primera no significa otra cosa que flexibilidad para adaptar el talento a nuevos mercados, para percibir casi intuitivamente cómo se mueven los clientes, hacia qué dirección van a ir todos aquellos que compiten contra la empresa. El liderazgo deja de sostener el poder para repartirlo. Es el Jefe que empodera, que confía, que motiva. Él se encarga de las personas para que ellas alcancen su potencial y con ello, consigan los resultados.
La segunda, implica que la empresa ya entendió que se debe de alimentar de las ideas de todas las áreas. La vida de la organización es pública: todos saben lo que quieren marketing, porque precisamente todos saben lo que quiere la Gerencia.
Lograr la transformación de León a Niño requiere liderazgos capaces, comprometidos y visionarios. Y más allá de los lugares comunes que esas palabras implican, significa liderazgos provocadores. Según el filósofo alemán, esto va a depender del grado de consciencia que haya del entorno, del rol que el Director de la Empresa asuma y, sobre todo, del compromiso que sea capaz de generar hacia sus trabajadores.
Hace apenas 10 años, Nextel comenzó a hacer absolutamente todo mal. NII Holdings, la operadora de la marca y los servicios de Nextel en México, Brasil, Chile y Argentina se declaró en quiebra en Estados Unidos además de recibir acusaciones de que mentía a sus accionistas con Estados Financieros inflados.
Pero el problema en la filial México era diferente. La Directiva perdió el Aval de Televisa para invertir algo así como 19 mil millones de pesos en la construcción de una red propia. Además, la Directiva dejó de darle valor agregado a sus servicios, comenzó a tener poca diferenciación frente a sus competidores. Todos los empleados lo sabían, pero la Directiva se aferró a su Modelo de Negocios.
El resultado es de todos conocido. La red tecnológica de Nextel, que parecía un competidor importante en el mercado, dejó de ser atractiva para un segmento de clientes que vio poca imaginación en esta empresa.
Nietzsche nos ofrece un concepto más: el del Superhombre. Esto no es otra cosa que un ser humano que entiende sus defectos, capacidades, virtudes. Pero, sobre todo, su misión en la existencia. A eso debería llevarnos esta reflexión: las empresas que entiendan su misión podrán superarse y mejorarse de manera constante.
IBM tiene más de 100 años en el mercado tecnológico. Logró convertirse en una súper empresa precisamente porque pudo pasar todas las transiciones ya mencionadas. Su secreto es simple: evolucionar. Pasó de ser un negocio de venta de tecnología, a ser uno de generación de tecnología a ser, ahora, una empresa facilitadora de tecnología con recursos Open Source.
Es decir, la empresa entendió que para sobrevivir requería más que ventas, debía apostarle a una visión adecuada de sí misma en el futuro.
Nietzsche es un extraordinario maestro de la vida y del mundo de los negocios. Dejar de leerlo significa perderse a una mente compleja, que construye en cada lector una estructura conceptual capaz de enfrentar los retos de cada día y de cada futuro posible.
¿En qué etapa estás? ¿Eres Camello, León o Niño? ¿Qué innovación hiciste o provocaste en tu empresa? ¿Sigues siendo de la idea de que liderar un negocio es básicamente mandar? ¿Qué habilidad gerencial aprendiste en estos últimos tres meses? ¿Qué enseñaste a tus trabajadores? ¿Sigues creyendo que estás listo para la tormenta Económica del 2021?
Óscar Rivas es Economista. Maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard. Cofundador de Chilakings Sinaloenses. Emprendedor, Maratonista y escritor.