"La estrategia sin tácticas es la ruta más lenta hacia la victoria. Las tácticas sin estrategia son el ruido antes de la derrota".
Sun Tzu.
El pasado 6 de junio se conmemoró un aniversario más de lo que ha sido el despliegue más grande de tropas, armas, tanques y aviones en toda la historia de la humanidad. Me refiero al Día D, la batalla de Normandía, que significó un antes y un después en toda la civilización.
La planeación de ese día de 1944 significó un enorme esfuerzo logístico que aún no hemos comprendido, pues parece que el polvo del tiempo lo oculta, lo acerca al olvido o a la lectura superficial del cine de Hollywood.
Por sus números, la operación es en sí misma un monstruo. Más de 2 millones de soldados de los países aliados, 11 mil 590 aeronaves que realizaron más de 14 mil vuelos, de los cuales 127 se perdieron.
La armada marítima estaba compuesta por casi 1 mil 300 buques de combate, 4 mil 126 embarcaciones de desembarco, 736 buques de apoyo y 864 buques mercantes. A finales del 11 de junio (D+5), habían desembarcado 326 mil 547 soldados, 54 mil 186 vehículos y 104 mil 428 toneladas de suministros.
En este artículo no pretendo resumir la complejidad de sus operaciones, sino más bien, rescatar aquellas partes que pueden usarse como lecciones de administración gerencial y estrategia de negocios frente al futuro.
Recomiendo para entender más de esta batalla épica, el libro “Overlord: D-Day and the Battle for Normandy 1944”, del genial escritor británico Max Hastings, que fue mi lectura del mes de mayo y que lo pueden descargar por Amazon y también, el libro “Omaha Beachhead”, de la colección Histórica del Departamento de Guerra de las Series de Acción de las Fuerzas Militares Americanas.
Este último solo está disponible en el siguiente enlace: https://history.army.mil/books/wwii/100-11/100-11.htm.
La Operación Overload (así llamada en clave) representa la concreción de muchas unidades corporativas desplegadas en diferentes lados, generando por su cuenta, operaciones simultaneas con diferentes combinaciones de elementos (tanques, soldados, aviones, portaaviones, barcos, submarinos) y a la vez, enfrentándose a un enemigo complejo, con mayor presencia de recursos en ciertas zonas y tropas mucho más entrenadas.
Sin entrar a fondo, el contexto de la Segunda Guerra Mundial en ese momento era de inmensa incertidumbre para los aliados (Inglaterra, Estados Unidos, Unión Soviética, Canadá y Australia).
Se habían sufrido derrotas importantes en el Pacífico, mientras que Alemania parecía obtener ciertas pequeñas victorias después de la durísima derrota de la Batalla de Stalingrado en donde la Unión Soviética literalmente destrozó al Ejército Alemán.
Lecciones:
a) El Arte de la Guerra es el Arte del Engaño:
El día D fue una estrategia dual, pues era necesario hacer un enorme despliegue de tropas y armas, sin que el enemigo se enterara. Para lograrlo, los Aliados mandaban mensajes confusos a los Nazis, con una operación simulada que llamaron Operación Fortitude (Fortaleza).
El engaño significó un proceso de desinformación con espías dobles y montajes para hacer creer a los alemanes que el desembarco sería dos meses después, en Calais, a 250 km de Normandía. Además, comenzaron a preparar con aviones, barcos y tanques viejos, escenarios de entrenamiento lo suficientemente visibles para que los alemanes creyeran que realmente el desembarco sería por esa parte. El resultado es increíble: el 6 de junio había 55 unidades militares alemanas en Francia, pero solamente se movieron 9, por lo que, a pesar de todo, los Aliados pudieron entrar a retomar el control de Paris.
Ejemplo en el mundo de los negocios:
Cuando Steve Jobs fue despedido de Apple por haberse peleado con la Mesa Directiva, en primera instancia pasó por un encabronamiento tremendo y luego, comenzó a fraguar su regreso. Lo que hizo fue fundar una nueva empresa, pero no para competir con Apple, sino para molestar a sus directivos.
Steve Jobs quería recuperar el control de la empresa que había fundado. Y lo que hizo fue proseguir con una parte de su visión de Apple: las Macintosh eran computadoras poco rentables en costo beneficio sin la presencia de un Software poderoso. Esa fue precisamente una de las razones por las que Jobs salió de Apple: él quería invertir en mejores microchips, mientras que los directivos querían disminuir los costos de operación. A Jobs nunca le gustó que su creación estuviera limitada por costos, cosa que a cualquier contador le resultaría en estos momentos, un dolor de cabeza.
La empresa fundada por Steve Jobs se llamó NeXT, y desarrolló una poderosa mezcla de microprocesadores de última generación y una capacidad de almacenamiento óptico que no tenían las Macintosh. Steve Jobs sabía que la mezcla era poderosa. Pero comenzó a ganar mercado en donde sabía que era necesario construir prestigio: las Universidades.
El software era tan fuerte que una computadora NeXT sirvió como el primer servidor del internet y para desarrollar el primer navegador.
Jobs solo tuvo que esperar a que Apple fracasara vendiendo computadoras sin la capacidad informática del Software de NeXT. Después de 7 años, en los que se construyó el prestigio de NeXT, Apple ofreció 500 millones de dólares para comprar su software.
El engaño había sido claro: NeXT fue un paso para recuperar a Apple.
b) Organización logística primero, ventas después:
La Operación Overload (así fue su nombre clave), representó una enorme cantidad de operaciones previas, de movimientos estratégicos para crear la capacidad de movilización en diferentes frentes.
Básicamente, la más importante y sin la que no hubiera sido posible ninguna batalla, fue la Operación Neptuno. Esta operación representaba el segundo paso para organizar el ataque. Concentró a todas las fuerzas marinas en un punto: la coordenada Z, en el Canal de la Mancha. Pero también, utilizó los barcos y los aviones viejos como rompeolas, pues el mar pudiera desestabilizar el desembarco. Esto significó usar todos los recursos disponibles y encontrarles una utilidad militar. Todo, hasta el mínimo detalle, fue calculado quirúrgicamente.
Además, Neptuno significaba que se harían cinco ataques simultáneos en cinco zonas de la playa de Normandía. A estas zonas (Utah, Omaha, Gold, Juno y Sword) correspondía una mezcla determinada de factores como máquinas y hombres, que no fue dejada al azar.
Primeramente, el ataque se realizó simultáneamente con aviones y artillería naval. Posteriormente, después de una hora, se iniciaron los desembarcos, primero, unidades rápidas, después, artillería, finalmente, tanques y suministros.
Por ejemplo, la zona Sword, en donde Gran Bretaña que tenía como misión el desembarco de 21 mil soldados al estar en el extremo izquierdo de la playa, debería preparar el terreno para el aterrizaje de 81 mil paracaidistas. Por ello, su prioridad era despejar los morteros de la playa, así que estaba más cargada de tanques que las otras cuatro unidades.
Estrategia de Negocios:
Una compañía requiere acuerpar sus operaciones adecuadamente y tomar la decisión de abrir una unidad nueva de negocios calculando los riesgos, ventajas, costos y desventajas de hacerlo.
No todo lo gana el marketing. El proceso de lanzamiento de un producto nuevo exige la misma preparación que Normandía, con una planeación específica de la cantidad de productos a lanzar, la capacidad de producción, la narrativa comercial y, además, una ruta de contención por si el resultado es menor al esperado.
En 1958, Ford Motor Company lanzó lo que en el mundo de los negocios sería el mayor fracaso comercial de la industria automotriz: El Ford Edsel. Con un motor ruidoso, con un diseño bizarro y, además, costoso, Ford perdió doscientos cincuenta millones de dólares.
El problema fue simple: no hubo coordinación entre ingenieros, diseñadores y producción. Si Ford hubiera dirigido la invasión de Normandía sin una planeación adecuada y una coordinación entre artillería, fuerza naval y aérea, probablemente Hitler hubiera ganado la historia.
c) Invierta en innovación:
El mayor problema que tenían los tanques americanos y británicos era atravesar la arena mojada. La llanta de oruga de estas máquinas se atascaba ante las diferencias en el terreno de la costa. A su vez, sin tanques, la infantería estaría vulnerable ante la potencia de los Panzer alemanes y de su famoso poder de fuego.
Así que un ingeniero de nombre Percy Hobart se dio a la tarea de crear un Tanque flotante. Logró hacerlo incorporando llantas viejas de aviones y de camiones, con lo que el modelo prácticamente permitía al tanque flotar en caso de que tuviera que atravesar algún cuerpo de agua. A este tanque le llamaron Duck Donald.
Hobart había insistido como ingeniero militar desde 1920, de la necesidad de sustituir a los caballos por máquinas, pues se horrorizó de la cantidad de animales muertos en la Primer Guerra Mundial.
Los Generales no le hicieron caso, pues consideraban más valiosa la tradición que la innovación. El Ejército Británico había peleado durante siglos así y nada los iba a mover de esa posición.
La Segunda Guerra Mundial, por el contrario, representó un desafío técnico: quien tuviera mejor armamento, iba a ser capaz de ganar con menos pérdidas. Hobart creó casi todas las adaptaciones militares a las máquinas de la Operación Overload.
Lección de negocios:
Las empresas deben de crear productos nuevos de manera permanente. Esto va a significar manejar conceptos contradictorios y complejos (como crear un tanque que pueda flotar en el agua), porque el mercado así funciona. Los mercados están constituidos por entes irracionales (consumidores), que a menudo no saben lo que quieren.
Un empresario debe ser capaz de crear soluciones a un mundo incierto, en un mundo cambiante, en un mundo sin sentido.
El ejemplo claro es Amazon. En este momento, con todo y la Pandemia, la Empresa (de las mayores ganadoras en estas condiciones), ya está entrando a otros mercados que parecerían inconexos con su estrategia de negocios. Amazon ha creado una marca de ropa deportiva, se está metiendo agresivamente a la automatización del hogar con Alexa, y está tomando la delantera en este sector contra Google y Apple. Lo imposible siempre supera a lo impensable.
d) Elija cuidadosamente el cuándo:
El cuándo no es, para nada, una fecha. Es una suma de acontecimientos que coinciden, ya sea por naturalidad o que pueden ser forzados, de cierta manera. La decisión de que el desembarco de Normandía fuese un 6 de junio, obedeció a la necesidad de que hubiera marea baja, una luna muy brillante y que no hubiera lluvia (el lodo haría más lento el movimiento de las tropas).
Por otro lado, el lugar fue elegido considerando el punto más cercano a los puertos de Guerra menos afectados en Gran Bretaña. Los Generales sabían que, en caso de ser repelido el ataque, tendrían dos opciones y ambas tendrían que tomarse rápidamente: esperar un contraataque durísimo de los alemanes, o, por el contrario, insistir en el desembarco con tropas de reemplazo.
Eligieron originalmente el 31 de mayo, pero decidieron moverlo al 6 de junio, porque prefirieron obtener mayor artillería aérea. Esto sin dejar el maniobreo político propio a la decisión entre Roosevelt, Churchill y Stalin. Churchill quería llegar por Italia, mientras que Stalin quería bordear Francia.
La operación significaba la oportunidad de Estados Unidos para decir que ellos ganarían la Guerra, ante la aplastante victoria, que insisto, los soviéticos infligieron a Hitler en la Batalla de Stalingrado.
Además del orgullo, Estados Unidos mostró en aquél momento su definición de la Guerra, aplastar al enemigo de un golpe, decidida y frontalmente. Era pues, todo o nada. Ganar la Guerra era una cosa. Ser quien decide cómo ganarla, es otra. Tener la mayor cuota de mercado importa, pero importa más cómo dirigir al mercado.
Una anécdota que se cuenta, por cierto, es que el pronóstico del tiempo decía que ese 6 de junio iba a llover torrencialmente. Eisenhower tuvo que tomar una decisión: o era ya, o era aplazar otra semana la invasión. Decidió irse por delante. De haber retrasado el Día D, las tropas hubieran enfrentado la mayor tempestad marítima desde 1900.
La fuerza área asumió un rol defensivo y ofensivo a la vez: tendría que asegurar las líneas de comunicación de cada kilómetro de terreno. La Fuerza marítima tendría que ser efectiva para transportar alimento y artillería. La infantería tendría que pelear contra un Ejército Alemán profundamente disciplinado.
Sin embargo, el alto comando militar no dejó ningún elemento de preparación de cada unidad militar al azar. Preparó a las unidades élites en escenarios similares en los campos y costas británicas.
Ejemplo de Negocios:
Entrene permanentemente a su equipo en lo inesperado. Entrénese usted para el caos.
Los negocios pasarán de ser enormes estructuras asentadas en un complejo edificio a unidades pequeñas, constituidas por personas que tendrán que tomar decisiones rápidamente, a veces, sin consultarlo.
Destruya su Ego. Si Hitler perdió la Segunda Guerra Mundial, fue por su Ego. Quiso invadir al mismo tiempo Inglaterra y Rusia. Además, se empeñó en obtener la ciudad de Stalingrado, que no tenía ningún sentido estratégico, pero, como era la Ciudad de Stalin, quería demostrar que él era más grande que el soviético.
Rediseñe su modelo. Si las ventas se hacían de una forma, supérelo, ya no podrán hacerse así. Tendrá que inventar productos y soluciones nuevas. Pero, sobre todo, volverse más adaptable. ¿Conoce realmente lo que necesita su cliente o cree que su cliente va a seguir actuando como siempre?
Inspire confianza en sus colaboradores. Los ayudantes de Hitler le tenían miedo, por lo que cuando llegaron las noticias de la invasión, no lo despertaron. El Ego de Hitler era tan grande, que se reservó el derecho de ordenar avanzar a los Panzers, los poderosos tanques de Guerra Alemana y una de sus mayores ventajas. ¿Inspira confianza a sus colaboradores para que le digan los errores, le sugieran ideas nuevas o le tienen miedo que son indiferentes a decirle soluciones?
Las fuerzas de ventas tendrán que ser organizadas en unidades autónomas, coordinadas a distancia por una estrategia difícil de entender. Se deberán de revisar las metodologías de acercamiento con clientes y se tendrán que desarrollar algo más allá de saturar de Zoom y capacitaciones en línea. Tendrá que crear estrategias nuevas (Zoom no permite la interacción física, lo que limita la capacidad de hacer rapport con el potencial cliente, por ejemplo).
Día, lugar y circunstancia. Pero disminuyendo el azar, confiando en la preparación y en la construcción de canales de comunicación, de unidades de negocios, de liderazgos.
La Operación Overload fue y seguirá siendo, una lección de cómo la organización es capaz de ganar desafíos imposibles. ¿Está lista su empresa para enfrentar lo que viene? ¿Se está preparando más allá de usar mascarillas y desinfectar instalaciones de trabajo? ¿Qué nuevos productos está ofreciendo?
Óscar Rivas es Economista. Maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard. Cofundador de Chilakings Sinaloenses. Emprendedor, Maratonista y escritor.