En el otoño de 2012, Ryan O´Neill, Director de Servicio al Cliente de Expedia, estaba revisando los registros de la fuerza de ventas. Descubrió un dato que lo desconcertó: de cada 100 clientes, la empresa recibía 58 llamadas a su Call Center solicitando ayuda.
Expedia surgió como una innovación totalmente inesperada para el año de su nacimiento: 1994. Con el boom de las plataformas electrónicas, la empresa hacía algo que parecía simple pero que resolvía un problema: le permitía a los clientes comparar los precios de hoteles y vuelos sin tener que usar el teléfono para reservar, ni tampoco el proceso largo y cansado de ir a una agencia de viajes para comprar paquetes costosos para vacacionar.
Expedia hacía simple el arte de viajar. Solo era necesario colocar origen, destino y fechas y permitía que el cliente eligiera tarifa, precio y clase. Por hacerlo, la empresa cobraba 20 por ciento a las empresas del sector turístico. El modelo de negocios también generaba algo que de manera difícil podrían hacer los hoteles pequeños en todo el mundo: llegar a mercados distantes y masivos.
Sin embargo, precisamente lo que Expedia quería evitar (las llamadas telefónicas) a través del uso de su plataforma web, estaba precisamente pasando. O´Neill entendía que el problema no era menor: al ritmo del crecimiento de la demanda del servicio de Expedia y a un costo de 5 dólares por llamada, la empresa tendría que desembolsar 100 millones de dólares en 3 años. Para 2012, Expedia ya tenía 20 millones de clientes, la población total de Florida. En 3 años, las ventas iban a incrementarse hasta 60 millones.
¿Qué sucedía? ¿Por qué la gente que recurría a la web terminaba usando el teléfono? O´Neill comenzó a hacerse preguntas. Conversó con Tucker Moodey, Vicepresidente Global de la empresa. Juntos preguntaron a los trabajadores de su Call Center. Encontraron que el 80 por ciento de las llamadas se concentraban en una sola petición de los clientes: pedían que les reenviaran el itinerario de viaje, con las claves y códigos de aviones y hoteles.
Un solo problema estaba por sangrar económicamente a la empresa. Uno solo. Luego de indagar qué sucedía, encontraron que muchos clientes escribían incorrectamente su nombre, por lo que el correo electrónico con el itinerario no llegaba. En otros casos, llegaba, pero a la carpeta de Spam. Y aún más, en otros casos, simplemente el cliente borraba por accidente el itinerario. Ahora, detectado el problema, era necesario corregirlo.
¿Por qué nadie se había dado cuenta antes del problema? Expedia tenía un Directorio Ejecutivo que trabajaba arduamente con indicadores muy claros, públicos y disponibles para accionistas, inversionistas, clientes y su propia estructura organizacional.
El problema era que ese era el problema. Los indicadores de la empresa funcionaban, pero no anticipaban complicaciones. El Departamento de Ventas asumía que todo iba bien, porque sus indicadores iban de manera ascendente. El Departamento de Atención Cliente reportaba que la atención era buena y que los clientes estaban satisfechos. Y los accionistas veían su inversión funcionar y generar dividendos.
La empresa estaba gestionando el día a día, pero no previniendo el futuro. Los indicadores de gestión financiera y comercial son elementos importantes, pero funcionan como los detectores de humo: detectan el incendio HASTA que hay fuego, y, además, no lo apagan.
Expedia nunca entendió que los problemas se resuelven con soluciones que a la vez generan otros problemas. Muchos de estos no son inmediatos, pero surgen de manera importante cuando ya es imposible contenerlos. Las estructuras corporativas tradicionales no están hechas para anticipar, están hechas para reaccionar. A una caída en las ventas, sigue un ajuste a los promotores o gerentes. A un aumento en los costos de producción, la empresa automáticamente comienza a realizar ajustes de gastos. Reaccionan, no anticipan y, por tanto, no se adaptan.
Expedia entendía que, si no resolvía el problema de las llamadas, iban a suceder dos cosas: la gente se iba a mover a otra plataforma, y, además, iba a perder el atractivo entre los otros actores del sector: hoteles y aviones.
En el War Room de la empresa surgieron rápidamente ideas. La más práctica resultó la más simple: agregaron a la grabación telefónica un comando de tal forma, que el cliente al presionar una tecla del teléfono, recibía de nueva cuenta su itinerario ya sea al correo electrónico o vía un mensaje SMS con un enlace, además de permitirle solo en caso de no recibirlo por segunda vez, hablar con un encargado del departamento de ventas.
Veinte millones de llamadas desaparecieron. El volumen es impresionante. La empresa logró anticiparse a un problema antes de que se complicara y hacerlo totalmente inmanejable, evitando una pérdida financiera que probablemente hubiera sido enfrentada de manera ortodoxa: disminuir costos operativos (quitándole herramientas de trabajo a los empleados), despidiendo personal o cerrando áreas del corporativo.
Expedia no había podido ver el problema porque toda su estructura corporativa estaba desarticulada: Ventas presumía números, el Call Center presumía números, el Equipo de Desarrollo Tecnológico presumía números. El asunto es que no había conexión entre los cinco o seis tipos de indicadores. No había una narrativa común en torno a la filosofía de la empresa: evitar que la gente usara el teléfono para viajar.
Hay una razón por la que esto pasaba. Siempre la reacción a un problema será tangible, pero la prevención no lo será. Por eso es más premiada y reconocida la primera. Imaginemos a un policía que se esconde en un crucero para atrapar a los conductores que viajen a exceso de velocidad. Obtendrá más multas por día y su jefe lo reconocerá por haber hecho correctamente su trabajo.
Ahora imaginemos que el policía es visible para todos los conductores. Su sola presencia habrá de disuadir a los mismos de manejar a exceso de velocidad. Sin embargo, el policía llegará con su Jefe con pocas o quizá ninguna multa por un día de trabajo y será considerado menos eficiente que le primero.
La situación no es tan simple. El segundo policía pudo haber evitado un accidente, algo que, al no pasar, no puede ser medido en un indicador. Es por eso que los indicadores de gestión no resuelven problemas, sino que generan una ilusión de efectividad.
Esto es lo que pasa a los gobiernos cuando su objetivo de gestión es únicamente brillar en ciertos rankings. Es políticamente rentable, pero socialmente ambiguo: no sabemos si el subir en la jerarquía de un tabulador realmente representa una solución a un problema social. Y entonces, al no intervenir, los gobiernos presumen los datos cuando de manera inercial les son favorables, pero los anulan cuando no los son.
Esta visión sesgada de los problemas, es un verdadero desafío para las empresas. Cuando el enfoque es ganar dinero por sí mismo, o el ganar un peso más que el anterior, se corre el riesgo de ignorar elementos transversales que pueden evitar que el modelo de negocios sea efectivo y más aún, impide que mejore o se adapte, puesto que mientras caiga dinero en la cartera, todo irá bien. Y no será hasta que deje de caer o caiga menos dinero, el momento en que la Empresa se va a poner a reaccionar.
Por eso a las empresas les está costando tanto sobrevivir en esta nueva economía: vienen arrastrando problemas pequeños, algunos que crecieron más que otros, y que con la nueva realidad tendieron a hacerse imposibles de gestionar. En el management tradicional no se considera que los entornos cambian; se persiguen objetivos como si todo fuese permanente.
Expedia nos enseña que las soluciones generan problemas y que hay aún, algunas cosas que no hemos percibido que pueden complicarse. La visión de un empresario debe ser integral, entendiendo que su organización es, precisamente eso, un ente orgánico, que crece de manera permanente y que, en cada etapa, exige recursos e ideas distintas.
Cambiar los parámetros de medición internos de las empresas es fundamental para enfrentar lo que viene. ¿Alguien pudiese haber anticipado el COVID-19? Definitivamente no. Pero sí, por ejemplo, la construcción de una plataforma digital efectiva para las empresas o, por ejemplo, la priorización de productos por sector, ya que no es posible vender lo mismo a todos los clientes.
En la nueva Economía ya no va a ser útil un indicador sin contexto. El liderazgo corporativo tiene que ir hacia la lectura inteligente de procesos, en pocas palabras, hacia la anticipación, no hacia la reacción.
Óscar Rivas es Economista. Maestría en Negocios Globales por la Escuela de Negocios Darla Moore de la Universidad de Carolina del Sur. Maestría en Administración de Negocios por el Tecnológico de Monterrey. Egresado del Programa de Georgetown en liderazgo e innovación y del Curso Emerging Leaders de Executive Education de Harvard. Cofundador de Chilakings Sinaloenses. Emprendedor, Maratonista y escritor.